餐饮企业做好管理的三面镜子J9九游会 九游会J9

　　最近一段时间走访了很多餐饮企业，特别是一些大型中餐企业。很多餐饮企业家都反映：这几年餐饮企业经营越来越难、问题层出不穷、企业又面临品牌老化、管理老化等一系列问题，相比5年时间以前，现在的餐饮越来越难赚到钱。

　　为什么我们这些有丰富经营管理经验的餐饮企业家，无法及时发现和解决这些问题呢？

　　这可能与人们固有的思维模式有关。人习惯于向外看，看行业、看同行、看市场竞争，但很少真正关注自身。有时候你想关注，也可能看不见、看不清。

　　就像人如果想知道脸是否干净，就得需要一面镜子。所以，餐饮企业家，要想真正了解企业有什么问题？有什么隐患？问题的原因出在哪里？都需要一面镜子来自查。

　　今天的很多餐饮企业，从创始人创办企业一路走过来，都曾经取得过很多辉煌的时刻、企业的高光时刻，随着企业的成功与发展壮大，一些创始人以及餐饮老板也都会有这样的一种逐步膨胀的心态，认为自己无所不能，并出现盲目扩张，甚至多元化到不同产业。而企业家的这种状态，往往会给企业带来很多风险、甚至一些经营危机。

　　即便如一些知名的连锁餐饮企业，如海底捞火锅，在上市以后的20年疫情中逆势扩张，甚至快速下沉到低线年企业一下子陷入困境，财报显示大幅亏损，不得不在21年下半年开始大举闭店。

　　此外，西贝作为传统的中餐的连锁餐饮，也多次进入快餐品类项目，如麦香村、超级肉夹馍、酸奶屋等，最后均无疾而终，屡战屡败，屡败屡战。

　　甚至还有一些餐饮企业，自研收银软件系统，之后又招兵买马，成立个软件公司，试图把软件卖给餐饮同行，自认为是企业的第二曲线。结局通常都是草草收场。

　　这种毫无逻辑以及毫无核心能力迁移的所谓跨界通常都只能耗费企业的时间与金钱。

　　一家餐饮企业的成长从小到大，随着不断地发展，过程中一定会出现各种问题。特别是一旦企业遇到发展低谷，还会遇到很严重的经营问题。

　　企业就像企业家自己的孩子一样，孩子生病了，作为家长一定是最着急的。因此一旦企业出现一些问题，企业家往往会到处求医，希望快速找到一些特效药把企业的病治好。但这种时候就常常会出现有病乱投医的现象。

　　可能通过跟餐饮同行的交流，或者看到某些网上的信息，发现描述的跟自己企业的问题症状好像有点相似，就赶紧跑过去求药方，或者自己给自己开药，希望能尽快痊愈。

　　比如最近厨房管理出现很多问题，听说有一个叫4D厨房的管理体系，一套落地的方法特别好，就赶紧跑过去把老师请过来帮助解决，也许前期有些效果，但一段时间以后，发现保持不住，甚至因此造成团队不稳定。这个叫头痛医痛，脚痛医脚。

　　就像我们日常看病，特别是找中医大夫看病，中医大夫要通过一套望闻问切的手法，了解病症找到得病的原因。治疗只有在病因上发力，J9九游会 九游会J9才能把这个病去根。如果只是针对病症吃一些药，只能把症状压制，病因没找到，病就没有根除。很多餐饮企业，都经历过老板自己给自己开药的阶段，这就是所谓的久病成医。

　　我们对企业的经营管理能力，通常都是通过做事持续积累经验，并提升能力。而人一旦通过做成一些事，就会在思想里建立一种成功经验模式，并逐步成为一种问题-经验匹配关系，然后形成一种思维惯性。

　　这很像几年前非常流行的成功学的理念。特别是有时候我们去机场候机厅，能看到很多卖各种成功学教材课程，市面上也有一些机构专门讲成功学培训课程。

　　其实成功学本质上讲是一种鸡汤。因为所有的成功都是无法复制的。每个企业的成功都有天时地利人和的因素，以及企业家自身核心能力相匹配，我们看到的成功者做了某些事，结果成功，但我们看不到他做的其他事，以及做事的时机、方法等。

　　其实，即便是成功者本人，自己都不一定能再次复制自己所取得的成功。所以可复制的是成功的逻辑，而不是成功的方法。

　　但人的认知上往往会有这样一种偏差，认为自己只要这么做，就一定能解决所有问题，这个叫惯性思维，在认知上也叫成功者牢笼，说的就是你的成功经验，会束缚你的思维认知。

　　这个常见病相信是99%的餐饮老板、餐饮企业家都有过。很多餐饮老板，有一个共性的特点就是爱学习，热衷于上各种总裁班、学习班、游学团，平时会花了大量的时间和金钱去学习。在学习中常见的状态是这样的：

　　课后一动不动，因为回来以后发现落不了地，无从下手，无从行动。或者把方法带回来也应用到企业里，但坚持一段时间就放弃了。也有把高管团队送出去一起学，但还是无法避免落不了地或无法坚持。

　　多年以前，韩寒讲过一句话，“听过很多道理，却仍然过不好这一生”，说的就是这种情况。同样，上过很多课，却依然无法经营好自己的企业。

　　很多餐饮企业老板，非常热衷于进行同行交流，通过餐饮协会、第三方组织、培训机构组织、全国各地的同行拜访、游学、走进企业等活动，互相学习交流。当看到一些别人的新鲜做法，看到一些新的品类模式，立刻感觉眼前一亮，赶紧拿过来在自己的企业也搞一搞。

　　比如一些做传统大中餐的企业，去成都考察看到有些网红餐厅，做爆品模式，只有10几道菜品SKU，生意非常好。觉得这个模式好，相比自己的餐厅品效高很多，回来后也在自己的餐厅实行。

　　但却忽略了爆品模式跟自己餐厅的综合定位是否匹配，包括客群定位、客单定位、就餐场景定位、选址定位等，造成桌均下降、翻台率又达不到网红爆品餐厅的水平，反而出现了亏损。这就是门店的模型不一样，不能简单的照搬表层的方法的。

　　经历的这种现象非常多，比如店中店模式、小酒馆模式、明档模式等。所以每家餐饮企业有自己的定位，从品类赛道、到目标客群、到消费场景，结合你自己的核心能力，竞争环境进行综合匹配。所以每个企业的定位，是一个系统工程，必须将上述这些方面的因素都匹配到一个点上发力，才有可能成功。

　　别人的成功是有他的底层逻辑，如果没有搞懂他的底层逻辑，只从表面的“术”也就是做法去模仿，很可能会出现水土不服的情况。这种病叫就叫囫囵吞枣，知其然不知其所以然。

　　绝大部分餐饮企业从起步到做大，往往是靠创始人的个人能力、或者靠掌握的稀缺资源，一个人或几个合伙人一起创业打天下。很多餐饮创始人都是厨师出身，从学徒开始，一步步能够掌握好的出品和菜品开发，然后出来自己开店；也有是营运或营销出身，通过积累门店运营经验和客户资源之后，自己出来开店。

　　应该说，企业从0到1，从起步到初步发展，主要靠创始人的能力强，或者核心管理层能力强。但在餐饮行业，很多餐饮企业的老板都有一个特点，就是特别相信自己的经验与能力，或者特别相信自己合伙人和核心班子的能力与经验。

　　创始人和核心班子的能力与经验，肯定是对企业发展非常有价值的。但随着企业的持续发展，随着企业规模的扩大，随着企业人员的增加、门店的扩张，过于依赖人的能力，弊端就会越来越明显。

　　因为过于依赖人，往往意味着对企业的管理系统与体系不够重视，缺乏系统建设、系统思考，或者投入不足，很可能造成前期企业发展快，但管理体系、运营系统的发展没有跟上企业发展的速度与要求。

　　随着这种脱节造成的差距越来越大，企业发展就会出现支撑力不足，企业随之开始出现发展放缓，甚至很多问题层出不穷，或者反复出现，企业开始走下坡路。

　　靠系统管理和靠人管理最大的差别是什么呢？人的能力是很难复制的，即便企业有完善的人才培养与储备计划，也很难完美解决能力的标准化复制。创始人的能力是企业的稀缺资源无法复制，核心班子的能力也很难复制，而系统带来的最大好处就是标准化、可复制。

　　我们看到很多知名洋快餐企业，像麦当劳、肯德基，在国内能发展到几千家、上万家门店，这样的规模完全不可能靠人治管理，而一定是依靠完善的体系、制度、系统去运作与运营。

　　传统大中餐企业，虽然没有那些连锁餐饮的规模，但随着企业的发展、业务的发展、门店的发展，也需要尽早构建起自己的管理系统、经营系统、数据系统，要尽早重视系统建设。

　　餐饮企业的老板，多数都有非常强的产品思维，特别是中式正餐的餐饮企业，很多创始人都是厨师出身，非常重视产品。中式正餐不同于快餐，相对客单价较高，针对明确的消费场景，如家庭聚会、私人宴请、商务宴请、宴席等，因此餐厅的菜品出品口味与质量，是非常重要的。出品不好、菜不好吃的餐厅，很难留住顾客。

　　餐厅老板除了具备比较强的菜品思维外，通常还有比较强的门店思维，非常注重门店的运营和服务。所以我们餐饮人长期建立起来，就是依靠产品去竞争、依靠门店去竞争、依靠服务去竞争。

　　但很多餐饮老板缺乏品牌意识，不重视打造自己的品牌、建设自己的品牌。这里我们说的品牌，并不是指餐厅门头的招牌。招牌、商标其实只是品牌的要素之一，也就是表达符号，而我们所说的品牌，其实是你的目标消费者对餐厅的心智认知，也就是消费者是否知道我们餐厅的特点，是否认可我们餐厅能够给消费者带来的利益点与价值点。

　　作为餐饮企业，特别是大中餐企业，专注产品研发与创新、专注服务好顾客，这当然是餐厅经营的最基础的要素，但是如果仅靠这些方法，我们的餐厅就只能赚菜品的钱、服务的钱和门店运营的钱，这些都属于靠时间赚钱和靠能力赚钱。

　　品牌是可以让企业的产品带来销售溢价，溢价就意味着更高的利润。我们不重视品牌建设，没有品牌思维，就无法赚到品牌的钱。靠品牌赚钱是赚杠杆的钱。

　　靠能力赚钱，就得靠有能力的人，而这些人一旦走了，或者他们的能力发展跟不上企业发展的需要，就会影响企业的收入增长，甚至出现收入下降。

　　靠时间赚，赚的是辛苦钱，就像专车司机，一天不出工，这一天就没有收入。门店关一天门少营业一天，就少一天的收入。

　　没有护城河意识，这是大多数餐饮企业家普遍存在的问题。那什么是企业的护城河呢？护城河其实就是企业的核心竞争力和竞争壁垒。护城河是防止别人去抢你的生意，夺走你的利润。所以，护城河保护的是企业的市场份额和利润。

　　最近，我跟很多餐饮企业老板交流，大家普遍反映一个问题，总是说现在开餐厅没有以前赚钱了。一般而言，餐饮不如以前赚钱是有一些客观原因的，比如餐饮行业竞争比以前激烈，餐厅数量越来越多，消费者就餐选择余地也越来越多，餐饮之间的竞争也越来越卷，这是客观的外部原因。

　　但对于一家长期经营的餐饮企业，当发现赚钱越来越难时，企业的经营者最容易想的是向外归因，也就是将主要原因归结于外部因素。而真正造成企业赚钱能力下降的，往往是企业内部的原因。

　　其实相比餐饮行业，还有比餐饮竞争更激烈的行业。比如我们每个人都高度依赖的手机行业，就是极度内卷的行业。特别是国产的手机企业，过去十年大部分安卓手机都是靠拼参数，拼价格来获得生存空间。手机行业的大部分利润，都是被苹果赚走了。而安卓手机厂商的大部分利润，都让高通（手机CPU）、谷歌（安卓系统授权）赚走了。2千元以下的安卓机厂商，基本赚个辛苦钱。

　　而近些年，我们又看到一个现象，就是华为、小米等国产品牌，逐步进入到高端手机的领域，推出从4-5千到8-9千的价位高端机产品，进入并站稳苹果、三星霸占的主力高端机市场，从而开始赚取丰厚的行业利润。

　　国产品牌高端机的崛起，说明我们的国产手机厂商，开始构建起自己的两大核心竞争力，一是技术实力，二是品牌。技术与品牌，恰恰是手机行业的企业护城河，或者叫竞争壁垒。有了护城河，企业就可以赚溢价的钱，所谓溢价，就是性价比之上的超额利润。

　　说回我们餐饮企业，餐饮企业能够作为企业自身护城河的竞争力是不多的。比如常见的企业护城河，如技术、专利、网络效应、切换成本等，这些都不适用于餐饮企业。

　　餐饮企业最可能构建护城河的就是品牌。我们看到很多新购物中心招商时，都会专门邀请麦当劳、星巴克、肯德基、海底捞、西贝等这些连锁品牌的餐饮入驻，不但给予免半年或更久的租金，甚至还给予一定的装修补贴。如果大家关注过海底捞上市公司的年报，就会发现，海底捞的财务报表中，房租成本占收入的比例，只有很低的个位数字，远低于传统购物中心餐饮的房租占比。

　　这些现象背后的原因是什么呢？门店的租金成本远低于同行，就意味着少花的成本直接成为了企业利润。这些利润其实本质上，就是企业品牌的溢价。

　　护城河对企业的作用有二，一是保护企业的市场份额，二是保护企业的利润。轻松赚钱的本质，就是企业有能力溢出。技术溢出、效率溢出、品牌溢出等等。

　　当你的品牌势能高于你竞争对手的品牌势能，那你就赚到了你自己品牌的溢价，溢价就是躺赚。没有溢价，那就只能赚辛苦钱。所以当你再抱怨赚钱难时，先想想自己有没有建立自己的护城河，有没有赚溢价的能力。

　　企业的成长与发展，就像一艘大船在大海中航行，大家记得一句话“大海航行靠舵手”，企业号大船希望在大海中航行得更远，走得更平稳，走得更快，就需要有一位好舵手来掌舵。同样火车跑得快全靠车头带，如果企业是一辆装满货物的列车，那这辆企业号列车，也需要有一台强大的火车头，带领企业号列车越跑越快。

　　一家企业与创始人的关系，是相辅相成的关系。创始人的成长促进企业的发展，同样企业的发展壮大，J9九游会 九游会J9也会推动创始人的自我成长。理解创始人对企业发展的重要性，我想起一部非常有名的军事连续剧，【亮剑】，想必很多朋友都看过。

　　【亮剑】中的男主角，独立团的团长李云龙，他在军校答辩时论文答辩时讲过的一段话，

　　他给了这支部队注入了灵魂，从此不管岁月流失、人员更迭，这支部队灵魂永在，这就是我们的军魂。“

　　正因为创始人对企业的成长发展至关重要，所以我们今天讲的第二面镜子，就是一面检视企业创始人自身的镜子。用来自省创始人自身状态。

　　企业发展需要持续获得澎湃的动力，而创始人就是企业发展的发动机，为企业启用持续发展的动力，那作为企业的发动机，创始人要保持三力，才能为企业发展提供持续的动力。

　　首先创始人作为企业的掌舵人，必须保持有强大的心力。所谓心力，包括两大核心要素。

　　第一要素：愿景。愿景指的是，作为企业创始人，我们希望未来把企业带到哪里？做成什么样子？

　　第一要素叫认知力。我们都知道，今天的商业社会是一个拼认知的时代，每个人都只能赚你认知范围内的钱，所以我们必须要持续进行认知升级。建立正确和先进的思维模式，才能确保企业具备有竞争力的商业模式，并获得持续快速发展。

　　第二要素叫学习力。在今天高度竞争的商业环境中，企业家、创始人必须具备持续的高效学习能力。学习分两层的含义，第一是会学，第二是能习。

　　但学习中学是手段，习才是目的。所以你还需要把所学能够用到自己的企业经营中去，变成企业的能力。所以这就要需要通过有效的刻意练习实现从学到习的转化，最终形成知行合一。

　　作为企业的掌舵者与操盘手，创始人必须要有驾驭企业发展前进的能力，这其实就是一种经营管理能力。一分为二看，就是做事用人的能力。

　　做事能力指的是你能懂事（业务），你能干事。企业随着不断地发展，企业的经营范围、经营模式、经营边界都可能会出现变化或拓展。当企业进入新业务领域，或者新商业模式，创始人必须要懂新业务、新模式的底层逻辑，业务关键点。如果你完全不懂，单凭请一个空降的高管，搞定你的新业务，这是不现实的，也会带来较高风险的。

　　所以企业进入到新的领域、新模式去探索期，或者做创新业务，创始人都不太可能过于依赖他人，创始人要能够快速学习并下场，带着团队把模型跑出来，这就是做事能力。

　　用人能力。企业的成长与发展离不开优秀团队的建立与培养。这个团队也是伴随企业成长与发展的重要产出。培养团队也是创始人需要的能力，用四个字描述就是选育用留。

　　所以创始人作为企业发展非常重要的发动机。我们必须具备心力、智力、能力，从而可以持续、源源不断地为企业提供动力，保证企业持续稳定快速前进。

　　面向未来3-5年企业的发展目标，我的三力需要多强大的马力，去推动企业发展？

　　每一位企业家，每一位创始人，都需要持续不断加强自己的三力，为企业发展输送澎湃动力。

　　这些年很多企业都开始建自己的总部基地大楼，其实做企业和盖大楼一样，都需要有牢固的地基作为基础承重。

　　盖一座两三层高的小楼，可能只需要1-2的地基，而一座十几层高的住宅楼，就需要一二十米的地基。一座几百米高的摩天大厦呢？

　　比如北京的中信大厦，又名中国尊，位于中央商务区CBD的核心区，是一座高达528米摩天大厦，它的地面有108层地下有7层。而中国尊的地基就有40米深度，作为打桩的承重柱每根根承重柱有34米高32米直径，一共有4根。同时还有896根的支撑柱，共同支撑起整座摩天大厦，保证了大楼的安全稳定。

　　大楼越高、自重越重，就需要有这样强大的地基和承重柱来支撑起大楼的重量。如果地基打不牢、承重柱撑不住，结果会如何呢？想必大家还记得几年以前，曾经出现的楼倒倒吧。一座十几层高的住宅楼，居然用非常脆弱的承重柱去支撑，结果可想而知。

　　企业也像一座大楼，企业的发展也需要根基要稳固。支撑企业发展的地基，也是由若干关键承重柱组成。我们平时观察一家企业，只能看到表面的部分，而作为企业发展的支撑的支柱，很难直接看到。这里我们就用第三面，帮大家一起看一看支撑一家餐饮企业发展的

　　餐饮企业发展的第一根支柱，产品力。相信大多数餐饮人都会同意，产品是餐饮企业的核心。一家餐厅如果菜品出品有问题，这家餐饮企业一定走不远。作为产品力这根支柱，包含四个要素：

　　食材可靠,包括食材供应的质量可靠,食材供应的供给可靠、食材供应的价格要可靠。

　　出品质量和出品稳定，都是对餐厅厨房的基本功要求。但很多餐厅往往随着经营时间，都会出现厨房菜品出品质量下滑、或者出品质量不稳定的情况。而菜品作为餐厅的基本生命线。一旦出品出现质量问题或者稳定问题，都会影响食客的消费体验，最终造成回头客越来越少。

　　菜品创新，是对餐厅产品研发能力的要求，虽然餐厅可以有自己的招牌菜、主打菜品，但一招先吃遍天的时代已经过去了。如果不能持续研发迭代、创新菜品，食客可能会因审美疲劳、而渐渐离我们而去。

　　产品力是一家餐饮企业的核心能力。产品力是“一”，如果没有这个“一”，后面有再多的零，结果依然是零。

　　餐饮企业发展的第二根支柱，服务力。餐饮作为服务行业，服务力也是非常重要的一个支柱。特别是对于正餐和面向宴请场景、家庭聚会消费的大中餐企业，服务力更是至关重要的。

　　服务标准，就是对服务的执行标准进行设计。从事服务行业的朋友都比较熟悉服务流程，服务流程也叫服务SOP，比如肯德基的门店运营就有非常详细的服务运营SOP。但有时我们会忽略服务标准的设计。

　　什么是服务标准呢？我们以接待为例，服务流程规定，当客人进店时，迎宾人员需要向客人鞠躬问好。服务标准，就是对服务流程执行的衡量标准。比如鞠躬的度数，是45度、还是30度？是距离客人3米内，5米内？这就是服务标准，标准确保了我们的服务流程执行结果和执行质量。

　　服务流程，是根据消费者到店消费的动线，并根据消费者从到店前、到店中、离店后各环节的服务触点、服务交互过程，所设计的一套服务体系与流程，目的是保证顾客的服务体验和标准交付。

　　服务体验，就是站在消费者顾客的视角，结合顾客在整个消费旅程中的所有触点，找到顾客感知明显的感受点和体验点，让消费者获得最佳体验。

　　服务峰终，对于中餐企业，消费者从进店开始，服务时长比较长、服务触点也非常多。作为餐厅不可能把每个点都设计的非常完美，都让顾客享受到最佳程度的体验度，因为从服务效率和服务成本上，企业很难承担。所以，就需要借助峰终定律，在消费服务结束前找到关键环节，设计出消费者可感知的最高峰值体验，给消费者留下一个高峰的记忆点。这个就叫峰终效应。

　　就像电影大片，在结尾前会有一个剧情的高潮，观众的情绪在这里达到一个峰值。所以观影结束后，观众会对这个电影留下非常好的印象，会跟别人讲影片非常好看，其实就是峰终定律的作用。

　　餐饮企业发展的第三根支柱，叫客户力。客户力顾名思义，就是餐饮企业去管理顾客、经营顾客的能力。客户力也有四个关键要素。

　　顾客留存。每家餐厅到店消费的顾客，都是这个餐饮企业重要的资产，我们管他叫做会员资产。当生意好的时候，每天要很多顾客到店消费有时还会排队消费。通常生意好时，是餐饮沉淀会员资产的最佳时间窗口。借助生意好的时候，把顾客像资产一样留存起来，就像丰收时广积粮。这样当进入淡季或生意下滑时，把之前积累的会员资产，好好盘活，可以带来稳定的收入。

　　顾客回头。就是让留存会员资产，可以产生回头消费。餐饮的生意无非来自于两类顾客，一类是通过宣传推广营销获得的新顾客，我们叫拉新，另外一类就是老顾客，因为认可餐厅的产品、服务、消费体验，愿意回头消费。一个经营良好好的餐厅，一定要很好地管理自己的回头客。通过不断对到店顾客进行消费分析，看他们的消费偏好、菜品口味偏好、消费习惯等，借助会员顾客的消费数据，不断优化完善自己的经营策略、服务、出品，从而让回头客越来越多。

　　顾客经营。如果餐厅只是留存会员顾客，或仅做简单的回头管理还是不够的。既然会员是餐饮企业最重要的资产，我们就需要从经营的角度来管理这些会员资产。包括对会员进行等级划分，根据会员的消费能力、消费场景、消费需求的不同，对会员进行分层分级的差异化管理，同时设计不同的权益体系，有些可能是积分体系，有些是优惠体系，有些是尊享感权益体系，从而给到不同会员不一样的消费体验。

　　特别是针对宴请类消费接待为主的大中餐企业，针对不同类型、不同等级的VIP会员，使用差异化的运营、服务、营销策略，从而提升VIP会员的体验，锁定VIP客人对餐饮企业的品牌忠诚度。

　　顾客口碑。餐厅是面向消费者提供产品与服务，所以只有消费者真心说我们餐厅好，而不是老板自己觉得自己好，才是最重要的。因此餐厅需要时刻关注顾客的满意度。同时，要想办法让满意度高的顾客帮助餐厅对外宣传，推荐我们餐厅，这叫NPS。

　　餐厅要关注并维护好在主要互联网APP上，有关餐饮知名度、美誉度的信息，比如大众点评的星级、榜单、评价信息，把他们作为对外宣传与展示的重要窗口。

　　同时，对于顾客在评价反馈中，反映的内容，特别是一些不足之处，或者容易引起消费者不开心的环节，应该作为我们餐厅改进的参考指南。通过顾客的反馈、顾客的口碑，帮助我们建立餐厅持续优化、持续进步的正反馈回路。

　　餐饮企业发展的第四根支柱，叫组织力。一家企业的发展壮大，一定离不开一个强大的组织。对组织力也包含四个要素：

　　班子团队。班子分三类，第一类是核心班子，也就是核心高管团队。大家目标一致、同心同德，共同带领企业前进。第二类储备班子，也就是储备干部团队。企业的发展壮大，会有开分店的业务发展机会，这时候，企业需要有足够的储备干部，能够派出去承担新责任。第三类是基层班子，餐饮企业普遍是基于门店的服务型企业，所以需要有强大的一线基层团队，不管是前厅团队、后厨团队、还是总部的关键职能团队。

　　执行能力。也可以叫作战能力。这几年受疫情的影响，多数餐饮企业都面临很大的经营压力与挑战。因此企业更需要整个团队，不管是管理干部还是一线团队，具备超强的执行力、快速的行动力和能取胜的作战能力。

　　信任情义。餐饮是个勤行，也是个苦行。一家餐饮企业起步阶段，往往是一帮兄弟们在一起艰苦打拼，并抓住机遇，把一家餐厅从小做到大。过程中可能会经历过顺风顺水，也可能会经历艰苦坎坷。

　　所以在企业成长过程中，创始人老板与合伙人高管们，以及一些一线的骨干，创业过程中所积累起来的这种信任感、这种兄弟情义、这种共同成长的感情，对企业未来的发展是至关重要的。很少有企业的发展，单单靠空降一两个职业高管，就能让企业强大的。

　　企业文化。随着企业的发展壮大到了一定阶段，企业就会生长出企业文化。或者说企业开始需要建立自己的企业文化。企业文化，就是我们常说的，企业的愿景、使命、价值观。企业的愿景、使命、价值观，很大程度上，其实是创始人做企业的初心与使命，反映的是我到底要去哪？企业存在的意义是什么？我们的行为准。

　　餐饮企业发展的第五根支柱，控本力。所谓控本力就是企业控制成本的能力。因为餐饮企业不同于传统的食品制造业，制造业有较强的规模生产高效运营的特点。而大部分餐饮都属于前店后厨和门店采购模式，仅有很少大型连锁企业有自己的中央厨房或加工中心。

　　餐饮企业看起来毛利率较高，但由于采购到出品都是分散化管理，存在较多的非标准、不透明、弱管控，因此门店实际毛利率经常会有较大的波动，从而影响经营利润。

　　控本力，就是衡量餐饮企业对成本管控的能力强不强、对门店毛利率能否控得住。在同等客单价水平、同等出餐规格的情况下，毛利率更高的企业就能够比同行获得更高的利润或者有更大的空间进行营销投入。

　　采购合规，指的是采购分离，合规合矩。很多餐饮企业对采购往往存在两种误区，一种是采购不分，一个人统管，第二种是采购脱节，各干各的。

　　采的工作核心是定标准，定食材、定价格、定规格、定标准、定供量，购指的是按标准执行，并且在执行环节检查差异并及时纠偏。

　　厨房避费，指的是后厨团队在出品环节，要管好出净率和按成本卡投料出品，避免浪费。厨房团队首先是要管好损益率，厨房的任何跑冒滴漏，都会造成损益率的波动，从而影响毛利率。所以厨房团队能不能管好损益率，把损益率控制在正负2%之间，对于毛利率的管控制至关重要。

　　厨房要管好损益率，需要管到档口、管到食材、管到厨师，这就需要借助数字化工具，实现对食材物料的流转全面监控跟踪。

　　控制减损，就是在每日收货环节，把控好收验货的关键时刻，减少不必要的损失。关键时刻，指的是收货黄金3小时。就是在每天收货的3小时之内，必须要及时发现当天进货的重要偏差，包括价格偏差、质量偏差、规格偏差、数量偏差等，并在3小时内采取纠正措施，从而把潜在损失降到最低，而不是等到月底月初再去找供货商秋后算账。因为那个时候损失已经很难找回了。

　　协同增利，很多餐饮企业，都要求厨房团队对餐厅的毛利率负责。但其实，毛利率的高低受多环节影响，厨房直接管控的是损益率。餐饮企业要想管控好毛利率，就需要通过协同各部门，协作提升毛利率。包括定价调价协同、营销协同、点菜推销协同、菜谱调整协同、退菜协同，设计到菜品研发团队、采购团队、市场部、楼面前厅、销售部、厨政团队等，总之通过各团队协同工作，才能保证餐厅的毛利率控制在预期的最优水平。

　　餐饮企业发展的第六根支柱，品牌力。餐饮企业的老板普遍存在对品牌的认知不足或重视度不足。构建企业的品牌力是一项长期工程，

　　心智点，是品牌的基础要素，也就是餐厅的定位。心智点通常由餐厅的细分品类，面向的核心客群、客群消费场景、餐厅的特点和价值点、消费者的信任状与背书组成。通过构建清晰的餐厅定位，以此建立消费者对餐厅的心智认知。

　　知名度，顾名思义，就是让更多的潜在目标人群知道我们。企业提升知名度不能盲目靠简单广而告之的方式，而是要提升有效知名度。所谓有效知名度，就是基于餐厅的定位客群，面向这些目标客群，让这些人更多地知道我们。

　　认可度，也叫美誉度，也就是消费者认可我们餐厅为消费者提供的价值。在谈到价值时，餐饮企业要多从消费者角度去思考和设计，而不是从自身角度。站在消费者角度，被消费者认可价值叫价值感，也就是消费者可感知的价值。

　　价值通常可以分为功能价值，就是利益点和好处，以及情感价值，就是消费者的情绪共鸣和情感认同，也就是情感消费。情感价值具备更高级的价值感。

　　动势能。品牌动能就是通过持续的曝光，持续地创造好内容，并传递给我们的目标消费者。品牌势能，就是构建认知高地。就是让消费者记住品牌的鲜明特点、差异点、利益点和价值点，并且当消费者在做消费决策时，可以第一时间想到并选择我们。

　　可能有朋友会问，是不是我的餐饮企业，一定要同时具备这六根支柱才能发展呢？答案是不一定。通常在一个企业初创时，你可能只依靠一根柱子，就能完成从零到一的跨越，获得快速发展。但随着企业持续地发展壮大，企业会逐渐需要有更多的支柱，来支撑企业的持续发展。

　　随着企业的持续发展，你还会发现一个现象。原来一些原本够用、够有力量的柱子，可能又开始出现支撑力不足的现象，无法支撑企业当前的发展水平。实际上，这六根柱子，也不会是一样粗细、一样高矮、一样的强度。

　　企业的发展过程，就是不断找出最短、最细、最弱的那根支柱，去加深、加固、加粗它，从而让它能够跟得上企业发展的需要。这就是我们常说的“木桶理论”。企业发展也是一个持续螺旋上升的过程。

　　最后，我们就可以用这面来去给自己的企业做个透视诊断，看看当下你的餐饮企业：

　　希望每一家企业，都可以不断在发展与成长的过程中，不断审视自己，不断加固支柱，获得持续的强大支撑。

　　在公众号分享的内容只是一部分，更多的内容可以移步「知识星球」，同时会在知识星球中分享一些餐饮食品行业的报告。